洛杉磯急難準備基金會董事長暨執行長Mr.Brent H. Woodworth，9月19日在新店靜思堂的「第五屆慈濟論壇」中與大家分享「集體行動與社區復原力」。

擁有四十多年資歷，具備全球風險分析、危機管理、營運持續、系統與合作夥伴發展的相關豐富經驗的Mr.Brent H. Woodworth，望以他的經驗能夠提出有效的因應措施，協助政府進行災後重建工作。

民力 補政府不足

發表伊始，Woodworth先生就提出一連串的問題：「今天所要討論的是，一旦發生災害之後，我們可以有甚麼樣的社區發展計畫？一旦發生的災害要做什麼樣的重建工作，該注意到甚麼樣的原則？」

在從事非營利組織的四十年中，他有機會參與各種天然災害的災後重建工作，也曾跟各國的元首、政府機構、非政府機構或民間社會團體一起合作過。Woodworth先生指出，世界上不管哪個地方發生災害，當地的地方政府的支援往往是不夠的。

所以，為了能夠滿足受災社區的各種需求，他提醒大家，必須要像慈濟基金會這樣的民間社會團體的介入，才能補政府不足之處。他以美國為例，「在美國有百分之八十的支援，其實都是存在於民間社會，而不是在政府機構的手中。」他強調，應該要去動員民間的力量協助政府。

創新 突破不可能

他透過參訪慈濟，了解到慈濟防災與救災原則，以及慈濟基金會所擬訂的一些的工作重點，同時歸結自身經驗，提出五項「社區復原力」的工作指標。首先是「創新」、「合作」、「永續發展」，以及「可以衡量的績效」與「可以複製的計畫」。

「創新，要創新必須要有創造力。」他表示：「假如有人跟你說『這是不可能』，你不放棄，就不會受限於既有的遊戲規則，也會從不同的角度來分析這個問題，然後把它變成一個真正具體可行的計畫來解決問題，而不是用傳統的方法。」

Woodworth先生以土耳其伊斯坦堡鄰近地區發生的地震為例，「當時有好幾千人需要協助，那時候土耳其的醫療系統，基本上也陷入癱瘓。」NGO在當地建立野戰醫院跟成立救災的指揮所，但是醫療用品來自不同的二十多個國家，不同的語言，該怎麼辦呢？他說，在分配這些醫療用品的時候，用顏色來區分，而且世界衛生組織有個系統就是用顏色來做區分，在不同的地點、不同的醫院，就可以準確的送到他們所需要的醫療用品，而這樣的一個系統呢，後來在世界衛生組織所協調的救災過程當中也做為引用。他說：「慈濟基金會在這方面就做得非常好。」

協同 合眾人力量

「第二就是合作，集合眾人的力量，找到最好的解決方案，從不同的角度，與不同的夥伴來進行合作，」Woodworth先生相信，不同單位一起進行討論，討論每個人面臨的挑戰與想法，特別是企業界、宗教界以及非政府組織，「他們都有很多、很好的、寶貴的想法，把眾人的力量結合起來。」

他以2004年的印度洋海嘯為例，向大家說明合作的重要，「我們團隊六百個人到了斯里蘭卡，還有印度受到海嘯的幾個地區，我們發現當時參與的機構非常的多，可是大家像一盤散沙一樣，沒有人居間協調。」災區幅員遼闊，印尼北部甚至還有內戰問題，各地的情況都非常複雜，讓他想到可不可以找到好的工具，讓大家能夠進行合作？

Woodworth先生介紹了一個規模最大的開放人道救援的軟體「Hardsoftware」，包括聯合國跟紅十字會都加以採用。「因為有這樣的軟體，我們可以公平的分配，大家所需要的食物。」芬蘭的前總統也協助去居間協調，讓原本有軍事衝突的印尼不同派系前往赫爾辛基坐下來談，並因此舉而獲得諾貝爾和平獎，「所以這是一個很好的例子。」

持續 可衡量複製

永續發展的重點，在於適當的資源集結，輔導受助者發展，他以菲律賓為例，就是當地文盲很多，要怎麼樣來從事救災的工作？於是他們打造了一些新系統，用圖示的方法，「我們送出去的這些資料，基本上都是用圖形的方法來告訴災民，如果發生水災的話，疏散的方向在哪裡？」後來，他們追蹤發現，有一百多個不同的符號讓災民容易看得懂，而且證明效果非常的好。

救災是否能進行「績效評估」？Woodworth先生表示，有多少人來瀏覽你的網站，這是一個很重要的指標；還有另外一個評估的方式，到底有多少人接受到你的資訊？到底他們有無受到幫助？他強調：「你必須要懂可以量化的方式，來評估到底你們現在所實施行動的計畫，是不是發揮了預期效果？還是有哪些地方是是有待加強或改善的？」

「身為一個救災的機構，應該把我們自己的經驗跟其他的救援機構分享。」 關於成功計畫的「可複製性」，Woodworth先生指出，對成功計劃加以發展與記錄，能在具有類似挑戰的團體和社區中擴展或複製。需要持續的品質控管、追踪、教育與指導。在示範社區中證明計畫可以與時俱進、有效複製。能力建立可以加快複製過程、創造社區福利。複製過程也能根據社區特定需求進行改良和變更。

溝通 聽別人想法

提出社區復原力五個成功特質後，Woodworth先生認為，最值得跟大家分享的一個經驗，就是溝通，每次碰到危機的時候，必須要讓大家知道現在發生甚麼事情，而且不斷的持續的溝通，至少要進行「三次」的溝通，譬如說在美國九一一恐怖攻擊之後，那時候的他率領一個六十人的團隊，負責溝通的工作，當時他堅持每天舉行三次的記者會，讓所有的老百姓都知道發生了甚麼事情，他強調，這是一個標準化的作法。

他鼓勵大家要能夠把合作計畫寫下來，多聽聽別人的想法、觀念，或建議，「也許他們的建議是非常好的，而且你必須要好好的去做分工，才是一個可行的計畫。」

最後，他與大家共勉，不要害怕去請求別人的支援，很多人會說，如果去請求別的國家或機構來支援，代表自己的能力不足，「其實不是，你願意開口代表你是足夠強大的。」

（發表者：Brent H. Woodworth 整理：李志成 第五屆慈濟論壇 2019/09/19）